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www.SciFans.net温馨提示：请坐十年“长板凳”我们如何建立起不依赖能人的伟大公司？
中国大部分优秀公司目前都存在一个困惑，那就是优秀领导中层经理管理技能与领导力提升中层经理管理技能与领导力提升课程旨在帮助学员全面、系统的学习管理的全过程，统一观念、达成共识、激发活力；深入理解领导的管理魅力，快速提高下属的能力，更好的...[详细]卓越领导力的提升领导力课程帮助学员了解领导者在企业管理中的地位与作用，确定正确的角色定位；认识管理下属正确工作态度的重要性；学习掌握卓越领导的方式和方法：学习如何培养下属...[详细]领导力沙盘：CUBE 跳出盒子—跨部门沟通领导力沙盘：CUBE 跳出盒子—跨部门沟通课程，旨在推进无领导小组的沟通（跨部门沟通），重在处理冲突与有效决策。课程通过系统的原因剖析，在分析沟通机制与决策机...[详细]教练型领导力公开课教练型领导力课程培训，从“灵魂********”的层面组建高效合作团队，认识、引导以及消除情感阻隔与潜在个性障碍，找出你及团队中一直以来拖延、逃避等顽固问题，成为“灵...[详细]人才的缺乏。那么，如何才能获得一个优秀的领导？在这一点上，以培养领导见长的IBM公司的做法值得借鉴。
就总体而言，虽然IBM著名的领导人郭士纳是从外面引进的，但IBM显然属于那种不怎么喜欢“空降兵”的公司。IBM对自己的领导人有一套特殊的理解和做法，这就是培养领导人的“长板凳计划”。
“长板凳”一词，是从美国棒球比****中借鉴而来的。在棒球场旁，往往放著一条长板凳，上面坐著很多替补球员。每当比****要换人时，长板凳上的第一个人就上场，而长板凳上原来的第二个人则坐到第一个位置上去，刚刚换下来的人则坐到最后一个位置上去。
IBM培养领导人的“长板凳计划”由此�*************************BM的主管上任伊始，就有一个硬性目标:确定自己的位置在一两年内由谁接任？三四年内谁来接任？甚至要求做到，假若你突然离开，谁可以接替你？
也许有不少人会说，这不就是我们中国的“干部梯队”吗？不错，从形式上，这非常类似于我们的“梯队培养法”，但表面相同的背后却有著根本的不同。
什么是真正的领导？在IBM,对领导一词有著非常清楚的定义。领导的使命不完全是业务的增长，而是要帮助下属成长、提升团队竞争力。领导能力所要求的也不是自己把业务做得很好，而是你要帮助你的下属做得非常好。在这里，对领导选拔的标准，不是我们在“梯队”做法中常见的“个人表现”，而是你如何帮助下属与团队成长。
个人表现可以伪装，下属或团队的进步如何伪装？
每年，IBM“长板凳计划”要在全球5,000多名管理人员中挑选近300人作为重点培养对象。这300人的培养通常要经历四个阶段。第一阶段是训练各种职业技能，培养专业能力。第二阶段采用横向轮调的方式，让培养对象在不同的工作岗位上获得不同的经验。第三阶段是实施强业绩导向的考核，使个人能力得到释放。第四个阶段要求领导者将个人的成功扩大到团队。
为了保证领导者真正是在领导，而不是仅仅成为一个业务高手，IBM实施了著名的“职位轮岗”。比如，人力资源部主管可以到市场部或生产部，甚至到很专业的部门去工作，不懂也没关系。
在IBM，一个人的职业生涯要经历很多部门的轮换，不到十年很难做到高层。IBM相信，如果一辈子只在一个专业领域，那他的领导能力是有问题的，因为很容易造成看问题的角度太窄。
既然IBM实行的是全球性的选拔计划，这就意味著进入培训计划的任何一个经理，今后完全可能成为IBM的CEO。而作为一个CEO，最重要的领导能力并不完全是业务能力，而更多的是迎接挑战与变革、指明战略方向和带领团队的能力。所以，把一个不懂技术的市场经理派去管研发，或者派一个不懂市场的生产经理去管品牌，去领导自己完全不懂的东西，无疑是一种巨大的挑战。而一旦经历过这些挑战，这样的领导者不仅有了不同部门的工作经历，可以更好地理解部门利益，而且真正具备了战胜各种困难和挑战的能力。
当然，一个基本的现实问题是，“长板凳计划”中，后备领导的人数往往比实际领导岗位多得多，怎么办？在这里，IBM有一个非常有价值的做法，叫做“替补领导系统”。什么意思呢？当在职领导休假、开会或者离开的时候，就要把这个职位让出来，让给要培养的人来承担。
这种做法非常有价值，使很多潜在的领导者获得了实践的机会。事实上，这种做法在很多优秀公司中十分普遍。为什么国外优秀公司的各级领导总有时间休假？原因是这些公司有制度支撑他们去休假。我们的老总为什么没有时间休假呢？就是因为哪怕你离开了，事情还会落在你的头上。半夜一个电话打过来，你怎么休假呀？
所以，IBM不仅仅设计了制度，而且更重要的是通过一套有效的执行系统，把高层领导者从具体的事务中解脱出来，把精力集中于最重要的地方。也就是说，IBM通过“长板凳计划”，成功地实现了领导人才在数量上的富裕。
为什么同样的条件下，有些公司扩张获得成功，有些公司扩张就出问题呢？或者说，为什么我们总对某些高速扩张的公司感到担忧呢？
如果一家公司的市场足够好，那么业务就不是问题，问题源于:人力资源如何保证？背后的领导人从哪里来？虽然从选拔人才的角度上讲，“不拘一格降人才”这句话是对的，但IBM的“长板凳计划”告诉我们，一个优秀的领导不是奇迹创造的，而是在一种明确战略思想指导下长期实战炼成的。所以，如果我们要建立一个不依赖于任何人的伟大公司，那么首要的就应像IBM一样，建立起一个培养领导人才的“长板凳”机制。**************本新闻网友还浏览了女性管理领导力、领导力培训课程专题
