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www.SciFans.net温馨提示:企业情况:2010年的夏天,我为飞力公司设计战略绩效管理绩效管理及薪酬激励与策略绩效管理及薪酬激励与策略课程,旨在帮助学员掌握激励性薪酬体系设计的方法,薪酬激励机制体系设计,建立企业全面的过程检查体系,正确认识薪酬管理系统与企业战略目...[详细]如何成功实施战略性绩效管理课程战略性绩效管理课程将向您介绍现代绩效管理流程、方法、操作技巧以及管理模式,并通过互动的形式和您一起分析绩效管理中常见的误区与克服办法;通过工具和方法的使用...[详细]薪酬设计、绩效管理与劳动法实操应对薪酬设计、绩效管理与劳动法实操应对课程,旨在帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则,了解绩效管理方法的精髓,学...[详细]解雇技巧与争议处理、绩效管理、薪酬体系设计解雇技巧与争议处理、绩效管理、薪酬体系设计课程,旨在帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则,了解绩效管理方法的...[详细]体系,在调阅该公司的绩效考核制度时,发现该公司的考核指标 并不是从公司战略目标年度战略目标落地实施年度战略目标落地实施培训,旨在使学员理解企业经营战略、企业愿景、策略执行和年度经营计划的关联和基本管理逻辑,学习如何制定企业经营战略实战方法及把握关键策略...[详细]建立与战略目标一致的绩效体系建立与战略目标一致的绩效体系培训基于绩效管理体系研究和优秀企业最佳实践探讨,学员将在********的引导下,学习掌握绩效管理系统从设计到实施的关键步骤与环节,包括绩...[详细] 和年度重点工作中推导出来的,绝大部分的考核指标是根据岗位说明书中的职责中推导出来的,这样的考核指标无疑不能代表公司经营的重点,因为该公司的绩效管理并没有与战略目标体系进行对接,无法形成对战略目标的支撑,造成公司战略目标与绩效管理目标与绩效管理工具:向Google学习-OKRs实战工作坊如何在现在企业中,实现有效的目标管理与绩效考核,前微软大中华区培训经理,世界500强企业人事总监与您分享全球最佳绩效管理工具与培训。全球500强企业,包括Google...[详细]目标与绩效管理目标与绩效管理课程,旨在帮助学员知晓绩效管理基本知识,学习绩效管理中目标设定的5个行动步骤,学习做好绩效辅导的五个关键技能,学习如何进行绩效评估的四个步骤...[详细]之间的脱节。飞力公司现在的情况是:公司的战略目标没有达成,但是各部门跨部门沟通与协作跨部门沟通与协作课程帮助您发掘跨部门沟通障碍的根源,了解跨部门沟通中隐藏的个人与组织需求,认识人与人之间正常的性格差异,培养主动性与服务意识,掌握有效沟通...[详细]强化跨部门管理能力强化跨部门管理能力课程探讨的内容就是:当自己还不具备相应职权时,您可以运用哪些行之有效的技术,以强化你的领导能力进行管理。即使是在面对不同的甚至有时是冲突...[详细]财务影响力与跨部门沟通技巧财务影响力与跨部门沟通技巧课程从财务影响力出发,打破财务人跨部门沟通壁垒,搭建有效沟通桥梁,组建高效的财务团队,从根本上解决沟通问题,并发挥经理人的影响力...[详细]跨部门的沟通与团队协作跨部门的沟通与团队协作培训,内容涉及理解“沟通”,突破团队沟通障碍,实现高效跨部门沟通,务必重视的电话沟通规范,跨部门沟通技巧,会议管理与团队决策,会议对...[详细] 和员工们的绩效却很好。
调研中我们了解到飞力公司制定的战略目标包括:财务层面的目标是通过增加销售收入和降低运营成本来提升公司的利润;市场层面的目标是锁定世界500强的高端客户,通过进入高端市场实现市场结构转型;内部运营层面的目标是提升运营能力、提升产品质量,提升研发能力;学习成长层面的目标是优化管理,加强学习。
通过对该公司深入的了解,飞力公司的“规划”和“执行”却存在很大差距:
销售工作方面:销售总监的工作都围绕在现有的低端市场中获得更大的市场份额,销售部门总是不断地要求公司降价,因为低端市场的重要竞争因素就是价格。公司在为销售部设计考核指标时,只有销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标。
研发工作方面:研发部门也没有根据高端市场客户的价值需求来开发新产品,研发部门只是在完成销售部门承接的常规产品的开发工作。考核指标有:开发工作计划完成率、客户档案资料建立、内部客户满意度等几个指标。
生产和质量管理方面:生产和质量管理部门也没有在质量管理与生产能力方面实行提升计划。生产部门为了应付客户的订单需求甚至加大了库存量,造成大量资金的积压。考核指标有:产量、交货期、重大异常次数、安全生产、客户投诉率、重大客户投诉次数等几个指标。
问题分析:该公司目前的主要问题是:销售部门、研发部门、生产部门和质量管理部门等几大部门的重点工作没有横向协同起来,这几个部门的工作没有围绕着市场结构转型和降低运营成本两大公司的战略目标来开展。
公司实现财务目标的关键举措就是通过开发500强高端客户进入高端市场来实现的,这意味着所有部门的工作都要围绕着这个战略目标。而飞力公司销售部的考核指标仅包括销售计划完成率、销售收入、应收账款天数、客户满意度等几个指标,而没有将增加高端客户数量、高端客户销售收入增加额、高端客户销售收入比重等指标纳入进来。销售人员当然就不会去花时间和精力在高端客户身上了,因为销售人员的奖金跟开发高端客户没有任何关系。事实上,要实现市场结构转型的战略目标,销售人员应该努力发掘高端客户的价值取向信息,并将客户价值主张的所有信息传递给公司的研发部门和生产部门。一旦开发高端客户成功,研发部门、生产部门、质量管理部门和采购等部门就要围绕着高端客户价值主张进行新产品开发、新产品试生产、新产品交付等一系列的工作。同样针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门,都要围绕着新产品开发设计考核指标。针对研发部门、生产部门、质量管理部门和采购部门可以分别设计这样的考核指标:新产品开发周期、新产品开发数量、新产品订单成功率等、新产品一次性合格率、新品交货期、退货率、采购交货及时率、原材料一次性合格率等。
要实现飞力公司降低运营成本的战略目标,同样需要所有部门的横向协同。降低运营成本的一个举措是改善库存管理,保持最佳库存水平;另一个举措是提高生产运营效率。
飞力公司库存之所以居高不下的原因之一是销售部门提供了不准确的的销售预测信息,因为销售人员的绩效奖金跟销售预测没有任何关系,销售人员也不会去**************销售预测的准确性。库存过高的另一个原因是生产部门是以产量、质量、效率、交货期等绩效指标的考核作为绩效奖金的发放依据,生产部门当然也不会去**************库存过高而占用公司的大量资金。当生产部门接到销售预测时,生产部门为了能够满足客户的交货期需求,一方面会根据正式的合约订单来组织生产,另一方面会根据销售预测提前将产品生产好用作库存。产品生产过程中,采购部交付原材料需要一定的周期,生产部门需要准备足够的原材料库存来满足销售预测而可能产生的订单需求。销售预测信息跟客户实际的需求之间的匹配有三种状况。第一种状况是销售预测跟客户实际需求大致吻合,这时候销售部跟生产部相安无事。第二种状况是当销售预测低于客户的实际需求时,这种情况下生产部面临着压力,生产部门需要足够的原材料满足订单的生产;否则销售部门就不能完成订单了。第三种状况是当销售预测高于客户的实际需求时,生产部门的库存就会过高,造成运营成本的增加。飞力公司没有为生产部门设计库存管理方面的指标,生产部门当然也不会去**************库存管理工作。由于飞力公司也没有为销售人员设计销售预测准确率指标,所以销售人员通常会担心生产部门不能及时交付产品,他们会失去客户,无法拿到绩效奖金,这时候销售人员就会提高销量预测的数量,从而造成飞力公司库存过高。
提高运营效率是降低运营成本的另一重要举措。从生产计划下达到各生产车间,直到产品交付到客户手中,若能一次顺利完成,那么运营成本就会大大降低。运营涉及的部门有:商务部、销售部、生产部、计划部、采购部、设备部、仓库、质量管理部等部门,飞力公司在为提高运营效率设计了订单评审及时率、生产计划达成率、一次交验合格率、产品合格率、准时交货率、原材料交付及时率、发料错误次数、设备故障时间、设备完好率、设备维修不及时次数等考核指标。运营强调的是整个过程的管控,因此在设计运营方面的指标需要更加强调过程性的指标,对于直接生产加工产品的部门可以设计产品返工率、产品发生重大的异常次数等考核指标。
解决方案:让战略目标与绩效管理之间有效对接,让战略绩效实现纵向一致和横向
协同。
首先,针对飞力公司的商业周期及业务现状,进行swot(优势-劣势-机会-威胁)的分析和客户价值需求分析等。
其次,飞力公司实现财务目标的一个重要举措是进行市场结构的战略转型松下之道,立本中国—中国制造战略转型之顶层设计中国企业为什么到了必须做顶层设计的时候?顶层设计与企业转型升级的逻辑关系如何?商业模式设计的根本目的是什么?如何提高新产品创新的成功率?如何设计一个完整的...[详细]战略转型总裁班战略转型总裁班课程,旨在培养良好的EQ / AQ,激励学员的团队,以执行力强化专业素养,厘清正确的经营观,了解国内外经济形势,培养自己的领袖性格,用人才扶植企业...[详细],进入高端市场,那么就需要明确客户价值主张:产品领先、卓越运营和客户伙伴关系。
再次,根据公司战略来设计平衡计分卡四纬度的战略目标,平衡计分卡实现了公司战略目标与绩效管理之间的无缝对接。在设计过程中,需要注意四个层面各个绩效目标之间的因果逻辑关系。由公司平衡计分卡分解到部门计分卡的过程中,实现战略绩效纵向的一致和横向的协同。指标纵向一致可以通过绩效指标分解矩阵来实现,指标横向协同可以通过价值树流程分解法来实现。通过平衡计分卡在飞力公司内部传达战略并把绩效指标逐级落实到各部门、主管及员工身上。
最后,通过战略绩效管理体系将组织绩效和员工绩效紧密相关联,将员工的绩效结果应用于绩效工资和职业发展。通过奖励员工并发展员工的能力来驱动战略目标的实现。
实践中,很多企业在做转型过程中,所做的“规划”是一*****事,“执行”又是另一*****事,战略与运营之间严重脱节。优秀公司的最佳实践表明:战略与运营之间的紧密程度跟组织的绩效呈线性相关,战略与运营之间越是紧密,组织的绩效越是卓越;战略与运营之间越是脱节,组织的绩效越是糟糕!我们的咨询经验表明:战略绩效管理模式能帮助企业实现战略与运营之间的无缝对接,能够实现战略绩效的纵向一致和横向协同。
节选自王小刚老师专著《战略绩效管理最佳实践:实战案例解析》,中国经济出版社经营战略培训、中层部门主管培训也是近期大家**************的话题