愚愚学园
www.SciFans.net温馨提示：几乎每一家企业的领导都了解创新企业融资策略与实务创新企业应该如何根据自身实际情况选择最佳的融资途径一直都是管理者们关心的热点问题。企业融资策略与实务课程通过对融资过程中每个环节的解析、各种主要融资方式差异的...[详细]移动互联网背景下的商业模式与创新思维移动互联网背景下的商业模式与创新思维课程，旨在帮助学员了解互联网的发展阶段及商业模式的演变，互联网时代商业模式背后的利益链条分析及关联，创新思维培训，涉及...[详细]传统文化与创新商业思维传统文化与创新商业思维课程，大量案例及练习，分析产品及企业成功及失败背后的商业机理，使学员理解商业模式的动态发展，懂得为产品及企业设计持续发展的商业模式，...[详细]商业模式创新与制度设计商业模式创新与制度设计课程，旨在向学员视觉化展示魏朱六要素的业务系统、盈利模式，并梳理自己商业模式的现状。分析现有资源能力并且在现有资源上破开脑洞，突破思...[详细]的价值，我们董事长在年度报告或总结里常爱这么说：“我们需要成为一家创新型公司。”但实际上，只有很少人知道该如何让它变为现实。
不少企业领导总是例行公事地把经理和工人们召集到一起，告诉他们说“要创新”，接着转身走掉了——只剩下员工们摸不着头脑地挠头耸肩。
一、管理创新的3大前提条件
有领悟力的管理者明白，要让创新成为公司政策，必须首先完成以下几件事：
1.要�*************************扛鋈硕夹朔芷鹄矗�
2.要让他们团结起来；
3.扫清障碍，腾出地方。
服装智能制造精英俱乐部发现，要实现以上3条，有时候，表面上最怪异的点子却能达致最棒的结果。
举个例子，两家服装企业合并了。新上任的CEO把所有人召集到一起说：“从现在开始，你们必须团结一致。”而领导人的工作就是确保这件事能顺利进行。
这是个苦差使。原先的两家公司，哪家都不愿也不想要团结一致，到处充斥着怀疑和敌意，竞争多过合作。电子邮件和语音邮件发出去就了无回应。围墙已经拆除了，可双方的人马却都静静地等着抢占先机。偏执情绪开始滋长，双方公司在文化和情感上都存在深深的隔阂，生产效率一落千丈。从任何角度来看，CEO的工作都很棘手，但他却有自己的方法。
你或许猜想他会着手研究形势，跟各个级别上的决策人进行无数次的会谈。当然，你还会投入标准的“深度分析”工作，写出一份详尽的书面分析报告，设计一套行动方案以及执行程序，再加上一切你想得出来的杂七杂八的事情。然后，到了第2年的某个时候，你大概就可以开始正式执行计划了。在我们熟知的咨询业，这一切应该都可以算作是合理的做法。
但出乎人们的意料，CEO搞了一次派对。他把所有人都叫到一起，告诉他们别再想工作上的事了，玩音乐吧。他教大家怎么写歌，接着就放手让他们写有关公司各个品牌的歌曲。这听上去似乎很疯狂，可不久之后，品牌小组的成员们就挤在一起创作歌曲了。等各个小组准备演奏自己创作的歌曲时，他开始准备晚餐。竞争很激烈，可每个人都哈哈大笑，开心极了。比****奖项有最佳猫王扮演奖、最佳街头音乐奖、最佳旋律奖、最佳摇滚歌曲奖、最佳乡村歌曲奖、最佳流行音乐奖和最佳蓝调音乐奖。
等到最后一个奖项颁发完毕，荒唐的音乐冒险结束之后，人们心理上的抵触和猜忌早已无影无踪。每个人都很放松，相互之间亲昵地直呼其名，文化上的障碍一扫而空；人人活力十足，创新意识高涨，对自己、对工作、对新的公司都感觉良好。最妙的地方在于高层管理者不用再读什么“深度分析”了。他们根本用不着这么做，因为结果已经直接说明了一切——2种互相冲突的企业文化融合到一起，整个公司变成了一支表现优异的团队，生产效率出现了快速反弹，收入也增加了。
二、促进创新性思维的最佳方式是提问
善于引导创新的管理者，总会竖起一只耳朵专心聆听，即便他们知道答案，他们也会反复询问：
“你认为最好的办法是什么?”
“你认为这个想法有道理吗?”
“我们应当跟这些人讨论吗?”
“你有什么更好的办法吗?”
“我们还有什么事情没做好?”
提问使人们乐于分享思想，反过来，分享思想又能增强人们的参与度，从而提高绩效；提问开启了人们的天赋和观念，建立起团队合作精神；提问让思考更用心也更深入；提问帮助我们学习。
有才能的管理者爱向其他人提问，而有的CEO却爱向管理者们提问：
“你认为这是你能提出的最好办法吗?”
“你能想出一个更疯狂的概念吗?”
在他看来，创新能力的高低，绝对是测量管理天赋的黄金标准。“我们每个人都有很强烈的创造本能，”他说，“窍门在于怎么帮忙把它发挥出来。”
比如说，在一个针对中层经理的“头脑暴风”课程里，COE要求参与者就家庭安全警报系统写出自己想到的新点子，不管看起来有多滑稽或不切实际。过了几分钟，经理们拿出了有关新设备的想法，可不只一两条，而是一大堆。“最前头五条一般都是老套的想法，”COE说，“接下来的五条要稍微有趣些、激进些，但再接下来的10条就是真正的新点子了。”
又比如，为一种专门面向高消费阶层的新品种冰激凌起名字，CEO让经理们翻阅厚厚一叠杂志，把图片、文字和句子凑到一起，寻找奇异有趣的组合。有人把一张交响乐团的照片叫做“咋舌狂想曲”，而一本漫画和一本《大众机械师》杂志被叫成“和面发电机”，还有一些图片让人们有“午夜馅饼”的念头。
所以，我的信条是，对所有志在提高绩效——不仅仅是在企业文化方面，还包括管理、制造和改善等领域的领导者来说，创新性思维都是一项挑战，而促进创新性思维的最佳方式就是提问。**************本新闻网友还浏览了企业文化培训、北京大学国学文化研修课程专题
